Vos collaborateurs vous suivent parce qu'ils y sont obligés, ou parce qu'ils l'ont choisi ?
La question paraît abstraite. Elle a pourtant une traduction très concrète. Celui qui suit par obligation exécute l'instruction, exactement l'instruction, et s'arrête là où elle s'arrête. Celui qui a choisi de suivre continue à servir l'objectif dans les situations que l'instruction ou la fiche de poste n'avait pas prévues.
Et c'est souvent le rôle du leader de faire passer le collaborateur d'un comportement à un autre.
Le statut de leader ne tient ni au titre ni au niveau technique. Il tient à la posture. Et la posture se travaille : c'est tout l'objet de nos parcours leadership et de notre coaching de dirigeants.
Ce qu'on prend pour du leadership
L'autorité formelle, d'abord. Un directeur général peut occuper la plus belle case de l'organigramme et n'obtenir de ses équipes que le strict périmètre de ce qu'il a demandé. Le titre vous garantit d'être obéi ; il ne garantit pas ce pas supplémentaire que fait quelqu'un qui a choisi de vous suivre. Le problème, c'est que tant que vous êtes dans la pièce, le collaborateur convaincu et celui qui se contente d'exécuter font exactement la même chose sous vos yeux : ce que vous avez demandé.
D'où l'indicateur le plus fiable : ce qui se passe dans la réunion quand vous n'y êtes pas. Votre absence retire la contrainte, il ne reste que ce que les gens choisissent de faire. C'est aussi pour cette raison qu'un chef de service sans pouvoir hiérarchique peut peser sur toute l'entreprise : on va chercher son avis sans y être obligé.
Le charisme, ensuite. Beaucoup de dirigeants le considèrent comme un don : on l'a ou on ne l'a pas. Le problème de cette croyance, c'est qu'elle dispense de travailler. S'il s'agit d'un don, il n'y a rien à faire. Or ce qu'on appelle charisme se décompose en comportements observables : tenir un cadre, écouter jusqu'au bout, annoncer une décision impopulaire sans se cacher derrière un mail. Ces comportements s'observent et se corrigent, avec la courbe d'apprentissage qui va avec.
L'idée qu'un dirigeant doit avoir toutes les réponses, enfin. Quand un patron tranche systématiquement, proposer devient un mauvais calcul pour ses collaborateurs : préparer une recommandation prend du temps, expose au risque de se tromper devant tout le monde, et se termine de toute façon par sa décision à lui. Attendre devient le comportement le plus rationnel. Le dirigeant y voit la confirmation que son équipe manque d'initiative, il tranche encore plus vite, et la boucle se referme. C'est le mécanisme que nous décrivons dans notre article sur les limites du management directif au Maroc.
Ce qui fait qu'on suit un dirigeant au Maroc
Dire clairement ce qui compte
Les priorités changent en cours de route, les arbitrages arrivent tard, une partie des attentes n'est jamais formulée. Une équipe supporte très bien cette incertitude. Ce qu'elle supporte mal, c'est de ne pas savoir ce qui compte le plus cette semaine, et la raison est mécanique : quand la priorité n'est pas donnée, chacun l'établit dans son coin avec ses propres critères. Cinq personnes fabriquent cinq ordres de priorité différents, et l'écart se découvre au moment où il coûte le plus cher.
Vous n'avez pas besoin d'avoir raison sur tout. Vous avez besoin de dire devant tout le monde : voilà les deux résultats à obtenir d'ici la fin du mois, le reste attendra. Le fait de le dire collectivement compte autant que le contenu, puisque chacun sait alors sur quoi les autres travaillent et peut s'y ajuster sans passer par vous. C'est aussi ce que nous travaillons en alignement stratégique.
Laisser parler les autres
Chronométrez votre temps de parole à la prochaine réunion d'équipe. À six autour de la table, la part moyenne est de 17 %. Si vous en prenez 40 %, il reste 12 % à chacun des autres, soit sept minutes sur une heure : de quoi réagir à ce que vous venez de dire, pas de quoi construire un raisonnement.
L'effet dépasse le partage du temps. Le premier avis exprimé par la personne la plus haut placée fixe le cadre de la discussion : les suivants se positionnent pour ou contre votre proposition au lieu d'en formuler une autre. C'est pourquoi quelques secondes de silence après une question changent le résultat. Ceux qui ont besoin de formuler avant de parler, ou qui ne sont pas d'accord, ont besoin de ces secondes-là. Si vous les remplissez, vous sélectionnez les plus rapides, pas les meilleures idées. Nous détaillons ce point dans Intelligence collective en entreprise au Maroc.
Protéger son équipe quand ça tourne mal
Prendre une décision difficile, c'est la moitié du travail. L'autre moitié consiste à l'assumer à l'extérieur de l'équipe, devant le client comme devant le comité de direction.
Les équipes ne retiennent pas les discours, elles retiennent les arbitrages coûteux. Un discours sur la confiance ne vous coûte rien, il ne prouve donc rien. Prendre le reproche à la place de quelqu'un le jour où le client hausse le ton vous coûte quelque chose, et c'est précisément ce qui lui donne sa valeur d'information. C'est le seul moment où vos collaborateurs apprennent réellement ce qui leur arrivera la prochaine fois qu'ils prendront un risque. C'est aussi le socle de la sécurité psychologique dans une équipe.
Expliquer à quoi le travail sert
Tout le monde veut savoir à quoi sert son travail, ce n'est pas propre au Maroc. Ce qui est plus fréquent ici, c'est que les dirigeants pensent la même chose sans jamais le dire, parce que le sujet leur paraît naïf ou déplacé dans une réunion budgétaire.
Le coût de ce silence est concret. Un collaborateur qui ne connaît que son objectif chiffré ne peut pas arbitrer seul dans les situations que l'objectif n'avait pas prévues, et ces situations sont les plus nombreuses. Il applique alors la consigne à la lettre, y compris quand elle produit l'inverse du résultat recherché. Expliquer la finalité n'est pas un exercice de motivation : c'est ce qui permet à vos équipes de décider correctement en votre absence. Quand ce sens manque durablement, on retrouve les signaux décrits dans Désengagement des équipes au Maroc.
Là où ça coince le plus souvent
Confondre respect et adhésion
Dans beaucoup d'entreprises marocaines, on ne contredit pas le patron en réunion. Cela ne signifie pas que les gens sont d'accord, mais qu'ils ont appris que ce n'était pas le lieu.
Le problème est là : le silence ne contient aucune information. Il est rigoureusement identique que vos collaborateurs approuvent, qu'ils aient un doute ou qu'ils soient certains que vous vous trompez. Tant que contredire coûte plus cher que se taire, se taire reste le comportement rationnel quel que soit l'avis réel. Un collaborateur peut donc être poli, ponctuel, irréprochable dans ses reportings et complètement désengagé, sans que rien dans son comportement visible ne vous l'indique. Si vous voulez une information exploitable, il faut aller la chercher ailleurs qu'en réunion plénière : c'est souvent ce que révèle un coaching d'équipe.
Rester le meilleur technicien de l'équipe
Beaucoup de dirigeants ont été promus parce qu'ils étaient les meilleurs de leur domaine. Ils continuent à fonder leur légitimité sur cette expertise : ils reprennent le dossier, corrigent le chiffrage, refont la présentation la veille au soir.
Deux effets se cumulent. L'équipe cesse de proposer, puisque le travail sera repris quoi qu'il arrive et que l'effort de bien faire ne change rien au résultat. Et votre capacité de production reste plafonnée par vos propres heures, alors que celle de l'équipe ne l'est pas. À partir d'un certain périmètre, le temps passé à refaire la présentation est du temps retiré aux décisions que personne d'autre ne peut prendre à votre place. Votre valeur ne se mesure plus à ce que vous produisez, mais à ce que les autres produisent sans vous. C'est précisément le passage que travaille notre coaching de managers.
Sous-estimer l'effet de son humeur
Vous arrivez tendu un lundi matin. Vous ne dites rien de particulier, vous répondez seulement un peu sec. À midi, trois personnes ont renoncé à vous signaler un problème sur un projet. Le mercredi, le problème a doublé.
Le mécanisme n'a rien de mystérieux. Signaler une mauvaise nouvelle est toujours un calcul : ce que ça coûte maintenant contre ce que ça coûtera plus tard. Votre humeur du matin modifie le premier terme de l'équation, donc la date à laquelle vous serez informé. Couper la parole, consulter son téléphone pendant qu'on vous répond ou soupirer produisent le même effet : vos équipes en tirent des conclusions sur ce qu'elles peuvent vous dire, et surtout sur le moment où elles peuvent vous le dire.
Comment la posture se travaille
Lire des livres sur le leadership ne suffit pas, et le problème ne vient pas de ces livres. Chez la plupart des dirigeants, l'écart ne se situe pas entre ce qu'ils savent et ce qu'ils ignorent, mais entre ce qu'ils croient faire et ce qu'ils font. On peut connaître parfaitement la théorie de l'écoute active et couper la parole trois fois dans la même réunion, parce qu'on ne le vit pas comme couper la parole : on le vit comme faire avancer le sujet.
Ce qui fait progresser un dirigeant, c'est donc de se voir en action : dans ses vraies réunions, avec ses vraies équipes, sur ses vrais sujets. Avec quelqu'un à côté de lui qui lui décrit ensuite ce qu'il a observé, sans emballage.
C'est ce que permet un accompagnement individuel. Personne, dans votre organisation, ne vous fera ce retour spontanément, pour une raison facile à comprendre : celui qui s'y risquerait prendrait un risque que rien ne vient compenser. Plus vous montez, moins on vous dit les choses.
Ce que nous faisons chez MetaBlob
Nous commençons par observer. Nous assistons à vos réunions et nous notons des faits : qui parle et combien de temps, à quel moment le sujet dérive, ce qui se passe juste après vos interventions. Nous vous restituons ensuite ce que nous avons vu. Nous décrivons des comportements et leurs effets, pas des traits de personnalité, parce qu'un trait de caractère ne se change pas alors qu'un comportement, oui. C'est le point de départ de notre Metascan.
Ce moment est souvent inconfortable. C'est aussi celui à partir duquel les choses bougent : tant qu'un dirigeant ne voit pas l'effet qu'il produit, il n'a aucune raison de modifier quoi que ce soit, et il a raison de ne pas le faire.
Nous utilisons le Process Communication Model pour une raison simple : il permet d'identifier votre façon naturelle de communiquer et la manière dont elle se modifie sous stress. Un dirigeant qui sait qu'il devient cassant quand la pression monte dispose d'un signal d'alerte. Il ne change pas de caractère, il repère le moment où il bascule, et cela suffit à rattraper la plupart des dégâts.
L'objectif n'est pas de faire de vous un dirigeant modèle. Un comportement imité reste en décalage avec tout le reste : le ton, le rythme, ce que vous faites quand vous êtes surpris. Vos équipes perçoivent ce décalage bien avant de pouvoir le nommer, et elles en concluent que vous jouez un rôle.
En résumé
- Être obéi et être suivi ne sont pas la même chose. On obéit à un titre en s'arrêtant à la consigne ; on suit quelqu'un en continuant à servir l'objectif quand la consigne ne couvre plus la situation. Ni le charisme ni l'expertise technique ne produisent le second : la posture, oui, et elle se travaille.
- Ce qui fait qu'on suit un dirigeant : il dit clairement ce qui compte, il laisse parler les autres, il assume à l'extérieur ce qui tourne mal, et il explique à quoi le travail sert. Ces quatre comportements ont un point commun : ils rendent l'équipe capable de décider juste en son absence.
- Les pièges les plus courants : prendre le silence pour de l'adhésion alors qu'il ne contient aucune information, se légitimer par la technique jusqu'à ce que l'équipe cesse de proposer, sous-estimer l'effet de son humeur sur la date à laquelle on apprend les mauvaises nouvelles.
- La posture ne s'apprend pas dans un livre, parce que l'écart n'est pas entre ce qu'on sait et ce qu'on ignore, mais entre ce qu'on croit faire et ce qu'on fait.
